Что, если план перевыполнен?

Для начала – небольшой пример. Один из магазинов крупного ритейлера успешно продает одежду. Причем она раскупается настолько быстро, что каждый месяц сток перевыполняет намеченный план. Но не на стандартные 2-5%, а на целых 30-40%. В результате получается заоблачная цифра. Скажем, 130%. Казалось бы: зачем волноваться? Все хорошо, бизнес идет в гору. Но здесь случается непредвиденное обстоятельство – территориальный менеджер делает строгий выговор руководителю маркета и просит его строго соблюдать плановые рамки. Так что же случилось? Неужели перевыполнение плана – это так плохо?

Для небольшого магазина сверх-прибыль – большая удача. А вот для крупного стока – огромная проблема. Все дело в том, что если отдельно взятый бутик, являющийся частью торгового концерна, делает что-то выше намеченной на текущий месяц нормы, то территориальный менеджер обязан повысить план на следующие 30-ть дней уже для всех филиалов. А это не так просто, учитывая проходимость стоков и их территориальное нахождение. У всех разные условия продаж и повышение планок в общем масштабе грозит обернуться убытками. Поэтому территориальному менеджеру намного выгоднее намеренно занизить план. Тем самым рано или поздно его выполнят все без исключения. Впрочем, в данной политике есть и свои отрицательные стороны. Квалифицированный управляющий рано или поздно полностью потеряет мотивацию. А работник среднего звена если не имел стремления в начале, не будет иметь его и в дальнейшем. Более того, такой сотрудник скорее всего предположит, что выполнять свои функции лучше посредственно. Ведь за достойно сделанную работу вместо похвалы можно легко получить наказание. Бывает, что оно выражается не только словесно, но и в денежном эквиваленте.

Стоит отметить, что управляющие нередко совершают и еще одну ошибку. Они перекидывают обязанности со слабых сотрудников, на более сильных, предполагая, что те справятся с поставленными задачами, а ритейлер в свою очередь получит результативный план. В итоге грамотный персонал вязнет в своих и чужих обязанностях, не находя времени выполнить их.
В данном случае примером успешного планирования может служить сеть магазинов «Спортмастер», который занимается продажей спортивной одежды и инвентаря. Там нет разделения на слабый и сильный персонал. План распределяют между сотрудниками, исходя из количества их рабочих часов. Причем сам месячный курс формируется, базируясь на требованиях отдельно взятого сезона.
Перевыполнение плана, впрочем, все же может принести выгоду ритейлеру. Как говорят экономические эксперты, чтобы достичь такого эффекта, за основу необходимо брать не определенный короткий период, а весь год в целом. План следует составить на 365 дней, ориентируясь на возможности бюджета, который лучше формировать, подробно прописывая внутренние и внешние закономерности. При годовом плане создается определенная «подушка безопасности». Даже если показатели продаж будут превышены в одном месяце, в следующем управляющий уже не будет поднимать планку, что сохранит атмосферу спокойствия и плодотворной работы. Естественно, все главные обязанности должны быть четко распределены между всеми сотрудниками. Это делает их заинтересованными в дальнейшем продвижении ритейлерской сети.

#ритейл